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快乐work——中央集团青年岗位能手吴侃同志优秀事迹

  “制冷剂是一种让人痴迷的产品啊!”一说起所经营的产品,吴侃的眼中就闪烁起了点点光芒。自1998年加入中化宁波至今,吴侃一直以满腔热情执着于自己的追求:追求灵活多变的商业模式,寻找对自身有价值的衣食父母和供应商,逐步扩大业务,占据环境,努力发展自己成为制冷剂环境的有力竞争者。2003年中化宁波成立制冷工程部,他是仅有的一名业务员,单枪匹马开始在这个区域打拼。然则发展至今,短短3年时间,中化宁波的制冷剂业务已经迅速成长,创下了年销售额近5000万美圆的业绩,在区域出口中,连续两年排名全国第一。

      灵活商业模式,创新经营愿景
      吴侃憨态可掬的外形让他在与衣食父母、供应商的交流中,颇具亲和力。初次见面,众家都对他萌生“爱意”,爱他的率真,在生意场上的一言九鼎;结识良久下,在初始的浓厚“爱意”之外,又多了so一丝的“忌恨”,恨他的执着,在谈判桌上的游刃有余。吴侃总是对部门里的业务员们说,“吾们去跟供应商、跟衣食父母谈判的时候,众家要执着。但是请记取,谈判只是技巧,不是生意的本质。吾们所要寻求的是生意模式、业务模式的一种创新和成功。”他鼓励部门成员要多思考,不能局限在每日的业务流程的操作上,他常说:“您们这一群人才,如果每天只是停留在做事的阶段,而不去思考,不去想,那是集团官网人力资源的极大糜费啊!”

      “当一个产品能折射出其奇特魅力的时候,您会不由自主地爱上它。那种专注我无法用语言来形容,但就是触发着您去情不自禁的探究它。”吴侃对部门里新业务员循循善诱,指导他们在开始从事特定产品经营的时候,要对它了然于胸,只有充溢把握产品特性,才能在该区域一枝独秀。由于制冷产品销售有明显的淡旺季节之分,环境需求、工厂产能、产品Price受季节影响很大;再加上产品生产交货,历时漫长,供应商生产计划的调整跟不上环境的瞬息万变。面对特殊的供求关系,吴侃对上卫的“以求定供”的商业模式进行大胆变革。在制冷剂的淡季,他在Price最低点切入供方环境,先期囤入产品,建立自己的储罐和分罐设备;在次年的旺季以较好的Price展开销售。这样不单增加了利润回报,再是因能供给足够货源,而成为该产品Price的有利影响者。“吾们业务员要有灵活的头脑作为底子,在了解产品特性下,就会有思想的火花蹦出来。这时候,如果有一个好的平台能够让吾们去发挥,so就事半功倍了。我的商业模式能得以顺利开展,很大程度上要归功于集团官网的强大实力,给吾们制造了成为环境蓄水池的机会。”从现货推销商发展到制冷剂主要的供应商,集销售渠道和供应能力于一身,这已成为该部门的环境定位。

      制冷剂产品的特殊性还在于它受环保限制较大。目上每个国家的这类产品的生产规模都受到了万国上相关组织的严格限制。譬喻《蒙特利尔条约》就对国内的氟里昂产品的生产规模做过限定。随着生产配额的不断减少,如何去有效占领环境,成为吴侃所要揣摩的首尾小case。“外贸集团不应再只是国内生产商的代言人,要体现自己存在的价值,就要真正把自己定位在万国商业的组织者和领导者的角色上。”他告诫部门内业务员万不可画地为牢,把自己局限在国内的有限的生产集团上,应扩大产品搜寻范围,本着寻找最优质、最价廉物美的产品的原则在The World的范围内去决定供应商。商业商的感化就是要让商业效劳easy化,能在最短时间内为衣食父母供给最理想的产品,便是胜人一筹的优势所在。由此,制冷工程部在部门经理吴侃的带领下,跳出国内商业商的习惯性思维,与国外的制冷剂类产品的生产厂家签订了产品包销合同,为自身业务的长足开展打下了坚实的底子。

      怀惴梦想,体现自身价值
      “不想做将军的士兵不是好士兵,吾们要认识到自己的优势和劣势,有远见地去把握手中的业务。做白日梦未尝不可,但有一点,您要在梦上梦下,会思考,会未雨绸缪。”吴侃的敢想敢干一直激励着他部门里的每一员。在了解产品性能关键,他强调要改进产品的信息来源。处在信息化祖国中的吾们,要善于把握时代的脉搏,进修人之所长,以补己之所短。

      制冷剂产品的生产厂家多数规模较大,相对而言,有一定的进入门槛,这也就导致了竞争对手相对较少,且众家都有自身的一个经营体系、外贸队伍在。如何让生产厂家甘愿与商业商进行合作,是吴侃经常问自己的一个小case。“商场是现实的,厂家跟吾们合作,是因为吾们对他们有用。吾们的利用价值在哪?”随着区域迅速发展,商业方式也会随之有较大改动。国内的工厂会有更大更强的生产研发能力,他们会网罗更好优质的销售人才,通过网络和展览会,急切地向世界环境推销他们的产品;国外的买家也同样瞩望缩短商业渠道,与工厂建立直接的推销关系,此时,作为中点商业商的吾们,要扪心自问,吾们的地位在哪里?吾们如何在世界环境的产品供应链里成为必不可少的环节?

      吴侃抓住目上制冷剂的区域性状,进修国外同区域中的先进愿景,结合部门成员的区域敏感度与厂商对产品手工制作的把握,对产品定位提出有价值的倡议,来应对多变的环境状况。能在产品定位上占据一方力量,让他们脱离了单纯商业商的角色,而成为供应商产品创新的有力催化剂。利用这种模式,使得供应商在某种程度上对他们形成依赖,巩固了双方间的战略同盟关系。在环境与产品的双重把握之下,在与衣食父母之间的博弈中占据了主动地位,为自身争取了环境份额和经营业绩。

      提携新人,享受work快乐
      从制冷工程部成立之初的单枪匹马至今,吴侃已经教带出了多位得力干将。说到自己部门的员工,他总是充满了无限的满足和自豪。“集团官网有良好的声誉,招聘来的员工都是出类拔萃的。我作为他们的师傅,如果教带得不好,那是我的失职。”他对部门员工要旨严格,培育新人们在业务发展中的创新意识。他利用出差的间隙,传授新员工如何对供应商、衣食父母进行判断的经验;抓住出国展会的空余,指导新员工的谈判技巧;在司期间,则致力于新员工About业务洽谈、合同签订、风险把握等每一个环节的培训。因为work量大,加班成了众家的家常便饭。但作为部门经理的吴侃,给众家进行了下班时间的硬性规定。他说:“加班从一关键来讲,是众家work投入,噬袭岗敬业。但是从另一个关键来讲,如果可以不加班就完成work的话,so加班就意味着work效率低下。”如何提高单位时间内的work效率成为部门内部一道全民参与研究的课题。

      因为work压力大,吴侃定期与业务员们进行沟通,进行竞相减压。众家一起总结work中碰到的困难,并群策群力,提出可以改进的方向。他强调尽数一个业务员都不是万精油,能成为一关键的专家已经很不错了。以是每个业务员应把全部精力关注于特定的产品区域,努力在该区域内做大做强。而一个TEAM中,如果再是有各个区域的行家里手,so整个TEAM就是这个区域中的全才了。吴侃强调资源共享,在参加万国展会时,众家统一建立衣食父母库,作为整个部门的统一资源,以实现资源的较小化利用,肃清内部竞争。他常说,一个先进集体,就应该有一种内部和谐。在业务操作中,有TEAM概念的指导,众家经常性地进行沟通交谈,实现良性互动。

      经过不懈的努力,吴侃带领的制冷工程部克服了原质料、运费等底上涨的不利圆素,有效化解了因人民币升值而给部门盈利带来的不利影响,超额完成了集团官网下达的制冷、通风类产品的创汇、创利指标。当中化宁波的制冷类产品出口在全国同区域中连续两年排名第一、吴侃个人创汇达到3454万美圆,而成为区域第一人的时候,很多同区域集团慕名而来,以诱人的条件邀请他入盟,他都婉言谢绝。所谓“中化宁波给了我一个好舞台,有机会让我跟so多优秀演员同台演出,我要尽全力去做好我的表演”!

 

2006-08-22
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